2025年度 個人投資家向け会社説明会

小池昌洋氏：本日はお忙しい中、当社の個人投資家向け説明会にお越しいただき、誠にありがとうございます。東京海上ホールディングス取締役社長グループCEOの小池です。

私は2025年6月にグループCEOに就任しました。まずは、より多くの現場に足を運びたいという思いから、国内外を飛び回る日々が続いています。世界各地の社員や仲間たちと直接会うことで、彼らからエネルギーをもらいながら、日々やりがいを持ってCEOの職務に取り組んでいます。

目次

本日は、当社のパーパス（存在意義）や、ステークホルダーのみなさまにどのような価値をお届けするのかについてご説明します。

その後、当社が企業価値を高めるための基本戦略、および具体的な成長戦略についてご紹介します。さらに、その成長の成果を株主のみなさまにどのように還元するかについてもお話しします。

当社グループのパーパス

当社のパーパス（存在意義）は、「お客さまや社会の“いざ”をお守りすること」です。

1879年の創業当時は、日本が近代化の歩みを進めていた時代で、海外諸国との貿易が急速に拡大していました。この頃、海難事故、すなわち貿易船に積まれる貨物の流出や破損といった損害が、大きな社会課題となっていました。

このような課題を解決する仕組みが求められる中で、当社は、貿易の積荷を海難事故から守る海上保険の会社として誕生しました。

社会課題解決と当社成⻑の軌跡

創業以来、当社はパーパスを重視し、保険事業を通じて時代ごとに変化する社会課題の解決に尽力してきました。

例えば、スライド左下に示した自動車保険についてです。今から100年以上前の、日本にまだ車が1,000台ほどしか走っていなかった時代に、当社は日本で初めて自動車保険を販売し、その後のモータリゼーション（車社会化）を大きく後押ししてきました。

そして、その後も賠償責任保険や人身傷害補償など、時代の変化に伴い求められる補償や商品を次々と生み出してきました。

さらに近年はM&Aを通じて海外でも新たな仲間を迎え入れており、彼らと同じ理念を共有しながら、それぞれの国や地域で社会課題の解決に貢献しています。

（参考）社会課題解決に向けた最近の貢献事例

社会課題解決に関する最近の取り組み事例についていくつかご紹介します。

スライドに記載のとおり、現在では日本国内にとどまらず、世界中で当社グループ各社が各国・各地域の社会課題を解決するため、取り組みを展開しています。

社員を起点とした、当社ならではの「サステナビリティ経営」

これまで当社が社会課題を解決しながら成長してきたことをご説明しましたが、これが当社にとってのサステナビリティ経営そのものだと考えています。

すなわち、「お客さまや社会の“いざ”をお守りする」というパーパスを胸に、社員一人ひとりがやりがいと熱意を持ちながら働き、代理店やブローカーといったパートナーを巻き込むことで、お客さまの課題解決を通じて地域社会の発展に貢献します。

その結果として、当社自身も持続的な成長を遂げ、生み出した利益は株主のみなさまに還元していきます。そして、このビジネスモデルを未来に向けて継承し、進化させていきます。

このように、社員を起点とした価値創造の姿こそが、創業以来当社が実践してきた、当社ならではの「サステナビリティ経営」です。

グローバル保険グループへの成⻑

社員を起点としたサステナビリティ経営への取り組みの結果、当社は世界でトップクラスの保険グループへと成長しました。

スライド右側の棒グラフに示されている直近5年間のEPS成長率（1株あたり利益の成長率）については、当社が競合としているドイツのアリアンツ、フランスのアクサ、北米のチャブ、スイスのチューリッヒと比較しても高い水準にあることがご理解いただけると思います。

このように、当社は足元で順調な成長を実現していますが、今後も持続的に成長を続けるためには、現在および将来の事業環境を踏まえた適切な戦略の実行が不可欠です。

事業環境認識

当社が直面している事業環境についてご説明します。

現在、グローバルに事業を展開する当社にとって、世界のどこで何が起きても経営に影響を及ぼす可能性があります。

例えば自然災害です。2025年1月にアメリカ・ロサンゼルスで発生した大規模な山火事は記憶に新しいところですが、日本でも台風や雹（ひょう）など、自然災害による被害が激甚化しています。また、地政学リスクは世界各地で深刻さを増しており、デジタル化の進展に伴うサイバーリスクの拡大など、世の中はますます不透明で不確実になり、社会課題も複雑化しています。

リスクを引き受ける保険会社である当社にとって、こうした状況は決して簡単な事業環境ではありません。このような厳しい環境を乗り越え、あるいはチャンスに変えて当社が成長し続けていくために、これまで長年にわたり築き上げてきた基本戦略の1つが「グローバルなリスク分散」です。

グローバルなリスク分散

スライドの図はリスク分散の仕組みを示しています。

当社はグローバルにさまざまなリスクを引き受けているため、先ほど触れましたとおり、世界中で起こるあらゆる事象が当社の経営に影響を及ぼします。

したがって、何かが起こることを前提にリスクを適切に管理し、経営の健全性を確保することが必要です。ここで重要なのは、リスクを地理的にも、事業的にも、さらには商品的にも分散させることです。

具体的にご説明すると、リスクの中には損失が「同時に発生するもの」と「同時に発生しにくいもの」があり、そのバランスによって保険会社として備えるべき最大損失額が異なります。

例えば、スライド左側の図は、関東地方、近畿地方、九州地方の台風リスクについて記載しています。地域が異なっていても台風が日本列島を縦断することが多いため、リスクが分散されているとはいえません。

一方、スライド右側の図では、「日本の台風リスク」と「北米のハリケーンリスク」、あるいはリスクの性質が異なる「損害保険のリスク」と「生命保険の疾病リスク」といった、同時に損失が発生する確率が低いリスクを引き受けることで、リスクの分散効果を得ることができます。

その結果、同じ備えでより多くの保険引受を安定的に行うことが可能となります。

「手段」としての海外M&A

「グローバルなリスク分散」を実現するための手段の1つがM&A（買収）です。

当社は、これまでの20年間にわたり、M&Aを通じて、日本の自然災害リスクと相関の低い海外の保険事業を拡充してきました。現在では、グループ全体の利益の半分以上を海外事業が占めており、分散の効いた事業構成を実現しています。

自然災害やコロナによる利益インパクトの抑制

「グローバルなリスク分散」の成果として、当社は、大きな自然災害や新型コロナウイルスに見舞われた年であっても、その損失が年間利益に与える影響を抑えています。

具体的には、2011年には大規模自然災害が年間利益を約8割押し下げていましたが、2022年には、こうしたインパクトを2割から3割程度に抑えることができました。

つまり、当社は事業を拡大し、リスクを分散させることで、より安定的に利益を創出できるようになりました。

規律を持ったM&A戦略

当社はM&Aの実行にあたり、スライド左側に記載の厳格な買収基準を堅持し、高い収益性と強固なビジネスモデルを有する「良い会社」を買収してきました。

これに加え、当社が特に重視しているのは、「何のために事業を行っているのか」というパーパスや「何を大事にしているのか」という企業文化など、カルチャーフィットです。

パーパスに共感する社員が買収後も高いモチベーションを保ちながら活き活きと活躍しており、その結果、各社ともグループに加わった後も高い利益成長を実現しています。

スライド右下に記載のとおり、これまでの大型M&AのROI（Return on Investment）、つまり投資効率は21.2パーセントと非常に高い水準です。

10年目のグループ一体経営

リスク分散と利益成長の実現に加え、当社のM&Aによるもう1つの重要な成果として、世界中で高い専門性と知見を持つ人材を仲間として迎え入れたことが挙げられます。

当社では、獲得した多様な人材を世界中で適材適所に配置しています。各国の事業や課題解決にふさわしい人材が国境を越えて活躍し、グローバルにグループの英知を結集しています。これにより、経営判断の質と確度を高めています。

グループ入りした各社の経営層は、定年などによるリタイアを除き、グループを離れることなく、また、持株会社の経営にも参画することで、自らの強みを活かし、グループ全体の成長にも貢献しています。

このように、当社は社員を起点とした価値創造をマネジメントレベルでも実践しており、これを「グローバルなグループ一体経営」と呼んでいます。

こうした体制は2025年で10年目を迎えますが、現在も海外役員の登用やグローバル委員会の拡充など、進化を続けており、当社独自のユニークな強みとなっています。

グループの次代を担う人材の輩出（TLI）

グループの次世代を担う人材の輩出に向けて、グループ全体で取り組んでいます。

2023年4月には、グループの次世代リーダーや、グローバル市場で高い競争力を持つ人材を育成するための機関として、「TLI（Tokio Marine Group Leadership Institute）」を設立しました。

国内外のグループ会社横断で当社独自の研修等を実施しており、ビジネススクールと連携した経営スキル習得プログラムや、現経営陣とパーパスやリーダーシップをテーマにしたセッションを行うなど、当社の将来を担う人材を輩出するための具体的な施策を着実に進めています。

社員のエンゲージメントKPI

ここまで、経営陣や次世代を担うリーダー層についてお話ししてきましたが、当社グループには世界中に約5万人の社員が在籍しています。全世界の社員一人ひとりが働きがいを持って活躍することが、当社の持続的な成長の原動力です。

スライドに記載の数値が示しているように、当社にはパーパスに共感する社員が集まり、その多くがやりがいを持って前向きに働いています。

私自身、東京海上グループで働くことに強い誇りを感じています。また、先ほどもご説明しましたが、社員の想いを起点とした持続的な成長と企業価値の向上を、経営トップとして先頭に立って牽引していきたいと考えています。

グループシナジーの拡大

当社は「グループ一体経営」を基軸として、モチベーション高く働く経営陣や社員がグローバルに連携し、グループシナジーの定量的な相乗効果を実現しています。

具体的には、グローバルネットワークを活用した保険取引の拡大、グループ会社間でのノウハウ共有、さらに資産運用に強みを持つ米国子会社への資産運用の集約を通じた収益獲得など、幅広い領域で成果を上げています。

このシナジーによる利益創出の実額は、スライド中央に記載のとおり、年間で約1,000億円に拡大しています。仮にこの規模の利益を新たな買収によって得ようとする場合、現在の市場環境では買収金額が1兆4,000億円規模になると試算されます。当社は、グループ内の相乗効果を活用することで、追加コストをかけることなく、これを実現しています。これも、当社がステークホルダーに提供する価値の1つの現れと言えるでしょう。

ここまで、当社の基本戦略である「グローバルなリスク分散」と「グループ一体経営」についてご説明しました。

これらの戦略を磨き続けてきた結果として、現在の当社業績は堅調であり、当面は持続的な成長が実現できると考えています。

しかしながら、「VUCA（ブーカ）」という言葉のとおり、当社を取り巻く事業環境や社会課題は、過去に類を見ない速さで変化しています。

当社としても、こうした変化に順応し、進化していかなければ、当社の強みや優位性が次第に失われ、成長が鈍化するかもしれない、そうした強い危機感も、一方では抱えています。

着実に成長を続けている今だからこそ、当社を「日本発のグローバルカンパニー」としてもう一段進化させる必要があります。

「保険」+「ソリューション」の成⻑機会

ここからは、当社がさらなる進化に向けて取り組むことや、さらなる成長のドライバーについてご説明します。

スライドの円グラフは、世界における自然災害がもたらした経済損失の額を示しています。この10年間で、36兆円から58兆円と約1.6倍に拡大しました。経済損失をもたらす要因は自然災害に限らず、サイバー攻撃やパンデミックに伴う損失も飛躍的に拡大しています。

当社のコアビジネスである保険事業は、これらの社会課題の解決に資するものです。そのため、成長を続けられる産業といえます。

その上で、お客さまの立場で考えると、事故や災害は起こらないほうがよいですし、起きても被害は小さいほうがよいことになります。

当社はパーパスを実現するため、保険事業にとどまらず、損害やリスクそのものを減らす「ソリューション事業」に取り組み、安心と安全を提供できる分野に事業領域を広げていきます。そして、保険事業とソリューション事業の両輪を通じて、お客さまや社会に当社ならではの価値を提供していきます。

保険事業の成⻑

保険事業の成長についてご説明します。スライドの図は、各国・地域における損害保険の市場規模と、それぞれの市場における当社のプレゼンス、すなわち保険取引規模の順位を示しています。

当社は、世界最大の保険市場である米国、安定した収益が見込める日本、経済成長に伴い高い成長が見込まれる新興国のそれぞれで優位なポジションを確立し、市場全体が伸びる地域に布石を打っています。

世界最大の北米市場における成⻑

当社のこれからの成長に向けて、インパクトの大きい北米事業と日本事業についてご説明します。

まず北米事業についてです。当社は自動車保険や火災保険といった一般的な保険ではなく、洋上風力をはじめとした再生可能エネルギー関連の保険や、サイバー保険など、高い専門性が求められる「スペシャルティ」領域に注力しています。

この領域は、経済動向や自然災害の影響を相対的に受けにくく、安定した収益が見込めることが特徴です。

スライド左側に示されているとおり、当社はスペシャルティ領域において、北米トップクラスの高いプレゼンスを誇っており、専門性の高さを活かした商品開発力などにより、高い収益性を実現しています。

実際に北米事業の利益は、2026年度までの5年間で平均成長率10.7パーセントと高い伸びが見込まれています。今後もこれまで築いてきた競争優位性を基盤に、持続的な利益成長を実現していきます。

日本市場における成⻑

日本市場での成長についてご説明します。当社は、創業以来さまざまな社会課題の解決に貢献してきた結果、おかげさまで収入保険料や保険引受利益の面で国内トップの地位を占めています。

特に、保険引受利益は、当社の強みである商品開発力や高い生産性を源泉としており、他社を大きく上回っています。また、スライド右側のグラフに記載のとおり、現中期経営計画では、10パーセントを超える成長率を見込んでいます。

スペシャルティ（新種）保険の引受拡大

人口減少や高齢化などを背景に、「日本の成長性はどうなのか？」とのご質問をいただくこともありますが、損害保険の領域では大きな成長余地があると考えています。

例えばスライド左側に示したとおり、日本におけるスペシャルティ保険（新種保険）の普及率は、欧米と比較して非常に低い水準にとどまっています。

大きな潜在マーケットが残されている中で、先ほど説明したように、当社は先進国である欧米市場において強みを発揮しています。この欧米グループ会社のノウハウや商品を日本に輸入し、代理店とのパートナーシップを通じて展開することで、日本市場での成長機会を取り込むことができると考えています。

（再掲）「保険」+「ソリューション」の成⻑機会

ソリューション事業についてご説明します。保険事業とソリューション事業を通じて当社が実現したい世界についてコンパクトにまとめた動画をご覧ください。

（動画流れる）

動画にもありましたとおり、当社は被害そのものを防ぐためのソリューションと保険を一体でお届けするという独自のビジネスモデルを確立することで、お客さまや社会の“いつも”をお支えし、“いざ”をお守りしていきたいと考えています。

当社の防災・減災ソリューションが創り出す効用

当社がソリューション事業に取り組むことで何が変わるのかについて、防災・減災の領域を例に補足します。

スライドには、災害発生後に、従来どおり通常の原状復旧を行った場合と、次の災害に備えた対策を実施した場合、それぞれのイメージを示しています。

スライド左側に示された通常の原状復旧では、保険金を活用して復旧を進めます。しかし、翌年や数年後に同規模の災害が発生すると、再び同様の被害が生じます。つまり、災害が発生するたびに保険による修繕を繰り返す必要があり、それに伴いご負担いただく保険料も増加していきます。

一方、スライド右側に示したとおり、対策を実行した場合は、次に同規模の災害が発生しても、被災を防ぐ、あるいは損害を最小限に抑えることができます。

この「Build Back Better」では、より強靭な状態への復旧を実現することで、その後の被害が減り、保険金の支払いも減少します。その結果、当社の保険の収益性が改善し、それに伴い、より低い保険料で安定的に保険をご提供することが可能となります。

こうした世界を実現するため、2025年5月にID&Eホールディングスを当社グループに迎え入れました。ID&Eとタッグを組み、お客さまへのサービス提供価値を創出していきます。

防災・減災領域の成⻑余地

防災・減災領域におけるソリューション事業が想定する市場規模、すなわち当社の成長余地はどの程度見込めるのかについてご説明します。

現在、防災・減災に関する市場の大部分を占めるのは公共事業です。今後、社会全体の防災ニーズの高まりを背景に、特に民間の防災・減災領域を中心に市場が大きく拡大すると見込まれています。

当社は民間企業との顧客接点、すなわち防災ニーズが高まる保険金支払いのタイミングを有効活用することで事業を拡大し、成長機会を得られると捉えています。

利益成⻑およびROEのKPI

これまでご説明してきた当社の基本戦略・成長戦略の実行を通じて実現を目指す、足元の定量的な経営指標（KPI）についてご説明します。

2026年度までが現在の中期経営計画期間です。まず、スライド左側の利益成長、具体的にはEPS（1株あたり純利益）については、政策株式の売却益を除くベースで、年平均成長率8パーセント以上を目標とし、足元の進捗は10.5パーセントと順調に進んでいます。

一方、スライド右側のROEについては、14.0パーセント以上まで引き上げる計画です。この水準は国内の金融セクターではトップ水準と認識していますが、当社が競合とするグローバル保険会社との比較では、やや遅れを取る水準となっています。

当社は、本日ご説明した保険事業での成長およびソリューション事業の創出・拡大を着実に進めることで、引き続き世界トップクラスの利益成長と、グローバルピア水準へのROE引き上げの実現を目指していきます。

利益成⻑と連動した配当成⻑

株主還元についてご説明します。当社の株主のみなさまへの還元の基本は配当です。今後も原則として減配は行わず、利益成長と連動した安定的な増配を実現する、累進的配当を継続していきたいと考えています。

2025年度の普通配当については、現在の高い利益成長を背景に、対前年で38円増の210円を予定しています。これにより、14年連続の増配となります。

株主リターンの増大（これまでの実績）

スライドは、株価上昇による値上がり益と配当金を合計した株主総利回り、つまり株式投資で得られる総利益の推移を示しています。

グラフをご覧いただければ、5年前に当社の株式に投資していた場合、現在では価値が約4.8倍となっていることがわかります。また、この3年間や1年間で見ても、それぞれ約2.8倍、約1.2倍と、投資のタイミングに関係なく大きく価値が上昇していることがご理解いただけるかと思います。

引き続き、より多くの投資家のみなさまに当社の株式をご購入いただきたいと考えています。また、当社は株式購入を検討いただくに足る会社であり続けるとともに、すべてのステークホルダーのみなさまにしっかりと価値を提供できる会社であり続けたいと考えています。

社員を起点とし、お客様や社会の“いざ”を守り、“いつも”を支える

最後になりますが、当社が事業を行うことができるのは、株主・投資家のみなさまをはじめ、ステークホルダーのみなさまに支えていただいているおかげです。心より感謝申し上げます。

今後も当社は、世界中の社員一人ひとりが起点となり、お客さまや社会の課題解決に貢献していきます。

当社独自のグローバルなグループ一体経営をさらに磨き上げ、日本発の真のグローバルカンパニーとして進化させます。そして、企業価値の持続的な向上に努めていきます。引き続きのご支援を、なにとぞよろしくお願い申し上げます。